[轉型結與解4]

好的轉型案例未必適合直接複製

年前一次業界聚餐中，一位朋友舉杯向另一位前輩敬酒說：「我們總經理都說你們公司BIM技術發展得太好了，要我多向你學習。」雖然這類有時難免是場面話，但這位朋友去年確實經歷了組織與職位的調整，其中也應有幾分真心。

這引出了一個問題：數位轉型能依樣畫葫蘆嗎？答案顯而易見是否定的。轉型並非模仿秀，不是別人做什麼你就跟著做什麼，而是有其本質差異。作為多年參與BIM賽事評審的我，看過許多優秀案例，但這些成功經驗並不代表就能直接推廣到業界成為標竿，而是需要細思其技術導入的背後原因與相關配套。

數位轉型的四種類型

我通常將數位轉型技術分為以下四類，這些分類並非絕對，而是取決於技術對企業的實際意義：

1. 創新研發型

例如當前火熱的AI圖像應用，有些先行者嚐到技術紅利，但整體商業價值尚未明朗。又如前幾年的綠能或能效分析軟體，常見國外技術發表後不久便收攤或併入其他系統。這種技術投入風險高，對生產力的提升也不明確，雖適合單點突破，卻難與現有作業整合。因此，這類技術多見於研討會或學術單位，企業則多持觀望態度，難題在於何時投入、找誰導入。

2. 競賽特化型

比賽投稿通常只有半小時的評審時間，參賽者往往聚焦亮點，例如建築師賴某說的「好萊塢式BIM」。這種特化應用能在短時間吸睛，但對企業長期轉型的價值有限。若業界盲目效仿，可能適得其反。

3. 業主需求型

為了滿足業主或專案要求而進行的轉型，例如竣工模型交付或公共工程規定。這類應用未必提升生產力，甚至可能拖累作業流程。但為符合合約，只能勉強執行，許多企業選擇外包來控管成本與風險。

4. 生產力提升型

這是基於企業生存與競爭力的轉型，也是數位轉型的最佳方向。然而，即便同產業，不同企業的體量、資源、文化與願景各異，好的做法可參考，但關鍵在於初衷與執行細節。

轉型成功的三個指標

數位轉型應回歸管理學原則——「做對的事」。

我以三個指標評估轉型導入：

1. 是否提升生產力或優化作業？

企業以獲利為本，轉型需投入大量資源，若失敗則勞民傷財。歷史上，柯達、百視達、諾基亞等因未跟上模式變革而衰退，顯示轉型與生產力提升是企業命脈。

2. 是否解決客戶痛點並形成競爭壁壘？

有些應用因業務需求而生，未必提升生產力，但服務客戶也能帶來價值。然而，若只是應付客戶或比賽的一次性應用，無法累積價值，就淪為「說得一嘴好BIM」，反成空話。

3. 是否與企業願景結合？

例如某中部大廠在導入ISO 19650時，我有幸觀禮並與其董事長交流，知道他熱愛自然，這與公司低碳轉型的初衷一致。這類轉型在起點上就勝過跟風者。高層長期支持是數位轉型能在傳統營建產業落地的關鍵。

回到開頭的故事

那位朋友對BIM充滿熱情，但成績不如預期。我認為問題不在個人或組織技術能力，而是商業模式。他所在的BIM團隊從集團分拆為子公司，服務越多，成本或虧損越高；而那位前輩是內部組織則能將成本攤提，有餘力投入研發。商業模式的本質差異決定了模仿只會事倍功半。這也解釋了為何近年許多顧問公司的BIM中心收攤——初期探索技術尚可，但若無法提升生產力，就難以持續。

總結

數位轉型需投入大量時間與資源，執行者應明確其類型與企業生存指標。方向越清晰，越能成功或及時止損。轉型不是盲目跟隨，而是找到適合自己的路，這才是正道。

所有心情：

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