BIM出現20年過去了，數位轉型口號也喊了許久。然而我們真的轉型了嗎?為何轉型那麼困難？營建業的商業模式特性為何不利轉型？本篇會做個初步的介紹。
營建產業的主要商業模式
營建產業自古以來就存在，跟文明發展息息相關。從石器時代石頭和木頭的組合，中古的城堡、木造宮殿、金字塔到現代的摩天大樓、交通基礎建設等等。他是文明發展的剛需，也是全球市場最大的產業，佔了全球GDP約13%(Mickency ,2016)。然而儘管市場很大，卻可以發現沒有獨大的贏家，產業其實很破碎。從歷史角度觀察或許可以歸因為文明發展的地域性、從地域性衍伸出的多元性與唯一性（不同自然環境、文化與目的下的客製化）、產品的一次定江山性質（一但蓋了就很難反悔）以及從工匠文化延續下來的承包制度。
由於伴隨著文明發展前進，文明越發達，需求也越複雜（農業聚落時期只要考慮水源、耕地、防衛、天災；到了現代還要加上環境、衛生、經濟、交通、能源、人本、永續等各種議題）。專業分工多且分散，彼此間的交互作用複雜，加上商業模式以承包制度為主。這樣的條件造就一個逐水草而居、勞力密集且需高度與人協調的商業特性。
一般來說，一個案子從零開始到結束大概會經歷過四個階段。評估、設計、施工、營運。我們先拿頭尾的評估與營運出來講，這兩階段主要跟開發商或業主單位有關（出錢的一方），他們希望投入一筆資金好得到一個幫他們賺更多錢的產品。因此評估階段就是評估這筆投資有沒有搞頭。會從標的、手段、風險、成本與短中長期效益做分析。這個階段最終會依需求匡列出一筆預算，接著就是透過招標或是委託的方式不斷讓這筆預算分派下去執行；而營運階段就是拿到產品後開始使用並產生一次性或持續性回報，好比說接訂單生產零組件、租賃買賣、賣吃賣住賣運輸等服務。對於業主端來說，這樣的模式所產生的驅力就是能越快營運越能提早回收資金，營運越長久加上營運成本維持在一個穩定值所能得到的效益越高。
至於設計、施工則是負責實踐的要角，也是本篇想討論的主軸。兩者都是接案為主的商業模式，承攬，然後交付需求物。差別在於前者賣的是符合需求且合規之框架（建築、結構、功能配置）、系統（機電管線設備）與規格設計（材質、功率與效能）；後者則是賣實踐框架、系統與規格的能力，要能把實體做出來。
接案能力是這模式下成長的核心（一般取決於關係、品牌、性價比、提案表現與緣分），你說技術力（包含設計施工能力）對接案不重要嗎？其實除非是非你不可或顯著差異的技術（通常也是價值體現），不然就這產業過去的觀察其實影響性不大（業主其實偏好A廠商的方案，但是卻給B廠商得標的狀況屢見不鮮；或是沒相關經驗卻得標的狀況）。不像軟體科技業有獨佔市場的技術專利與門檻。所以要是沒有關係、品牌這樣軟體力的企業，能增加勝率的就只有自身的性價比和提案。
儘管接案能力是成長的核心，但支撐一間企業長遠走下去的核心則是營運能力，兩者缺一不可。營運包含了策略、財務、人力資源、專案、知識庫、客戶關係等項目。一間公司的運作就像是一個整合各種子系統的大型系統一樣，對營建業的特性來說，這個系統架構可以簡化成像是有個捕獲系統負責將專案拿進來，處理系統負責消化這些專案，監測系統則是監看整體健康狀況，控制系統則像是大腦負責指揮整個系統，專案執行過程獲取的養分（營收）則再循環到各系統動力上。
從外部來看，在這麼大的市場下，當然也依營建業的運作衍伸出許多輔助的市場，像是CAD-BIM、文書處理工具、ERP系統、無人機、量測檢測技術、工具機等。目的是為了服務這個產業的生產力，進而分食營建業的市場。然而一切輔助市場成立的基礎都是建立在營建業本身的核心運作上，這個餅畢竟很破碎，一但無法對核心運作起到實質作用(更快、更好、更省、更穩定、更流通)，就只是徒增成本的項目，接受度會備受考驗。流通類的比較特殊，其實就是所謂的資格（好比說XXX認證、符合OOO標準等）。對企業來說除非市場上有特別綁定或是約定成俗，不然不會多花成本去獲取，這類成本基本上是能省則省。
營建業面對的課題與機會
從前面提到的產業特性可以知道，這是個具備一定程度不可逆性、不確定且複雜度高、影響層面廣、跨許多專業、勞力密集、講求高度協調溝通且對時程有所要求的產業。高預算、高風險，但是卻不見得高報酬。報酬率低是普遍的現象。
這樣的特性也影響了產業的心態，沒有太多的風險承受力於是保守可靠便是個常見且合理的選擇。這也體現在對於數位轉型的態度上。即便知道公司有很多Legacy系統、不合時宜的制度、老舊的技術、很多流程面上的冗餘。但只要接案不受挑戰、專案有人力能穩定執行，剩下的就是想盡辦法在目前不透明的執行過程中盡量投機獲取利潤空間（好比說變更設計、遊說行為）。即便有所謂的轉型，主要也是用在接案的噱頭上或是購買現成的商業解決方案。
這樣的模式導致這樣的行為其實很自然，這也是為何這產業的數位轉型步調非常的緩慢。加上營運成本高（勞力密集），效能差（單位成本的產值低），市場價格與規模普遍受制於區域及業主方。導致營收即便擴大，相應的要配置更多的人力，單位享有的資源很難顯著提升。可想而知自然在人才、技術上的投資會困難許多（除了直接的薪資外，軟硬體與環境制度也包含在內）。於是人才流失、技術差異化不大，門檻不高導致價格競爭激烈、投機行為盛行，惡性循環導致整個系統開始出現失衡狀態（維護成本更高、利潤更壓縮、人才流失更嚴重）。
如果就商業模式來看，主要問題可以分為外部及內部，外部就是預算上限、原物料與環境風險的限制，內部則主要是技術與營運效率的限制（不論國內外分析結果，台灣經濟研究院或是McKinsey&Company都有提到）。然而，若只會哭訴都是外部問題（他們）的錯也未免太巨嬰了。從設計思考（Design Thinking）的角度，這屬於自身無法解決的重力問題。因此焦點應放在自身（我們）能解決的問題上。
數位轉型的思考
從前文可以知道技術與營運效率也會對整體負向循環產生影響。McKinsey&Company在2016的報告中也觀察到了營建業長年生產力未顯著提升、專案經常發生延宕與預算追加以及適應新技術程度（數位化相關技術）敬陪末座的狀況。既然過去的作法已經越來越難產生正向循環，甚至系統性問題也陸續浮現。那便是該思考「改變」（轉型）的時刻了。
既然要轉型，就要認清這不是個換湯不換藥的改變。很多人以為買了現成商用解決方案就是轉型？結果系統（組織架構或是文化）沒更新，導致不相容收場。例如：花了上千萬購入ERP系統，卻有太多不合需求的模組及沒先針對可能產生的狀況設置內部輔導或是封閉測試的機制。導致公司運作一度大當機，最後又回到老系統加上多花一筆錢請人收拾爛攤；或是砸錢買了軟體卻一直要求使用這套軟體滿足舊有的作法導致流程更冗餘。
因此轉型前的準備就是調整文化(心態)，認清自我。認清轉型這件事的意義倒底是甚麼？為何要轉型？理想中的轉型長甚麼模樣，定義出轉型的核心價值是甚麼（比如打造數據導向，專案掌握度更高的企業，或是營運效率提升、提高客戶信任等）。目的是為了讓大家知道轉型的方向，讓後續開展的工作有對齊的依據。同時也要對組織可能產生的變革與阻礙、面對的技術進化速度、可能投入的時間，資金，風險與人力有心理建設；另一個重點就是認清系統的轉變是個逐步演化的過程，以及挑戰會不斷出現。因此保有開放心態、鼓勵嘗試與敏捷調整的文化會是驅動核心。建議可以找一個核心高層當負責人，透過工作坊讓數位轉型涉及的各部會高層參與，凝聚團隊的共識。
接下來則是盤點自身的狀況，也就是發現自身的議題與可承擔的風險。好規劃轉型的策略及路徑。對一些企業來說，通常居高位者看到的視野高且廣。然而有些文化會導致報喜不報憂的狀況發生，因此高位者對自身的觀察通常有許多盲點。這時透過前線員工的訪談可以得到企業運作的較真實狀況。建議可以透過第三方專門機構進行這類的調查與分析，以避免員工害怕秋後算帳或是因感受到觀測而導致意見失準的狀況發生。
在盤點完企業內部營運狀況。議題的大小、影響性、難易度、可承擔風險等通常會比較明朗，已可藉此規劃出轉型的路徑與監控成效的指標。若組織龐大，一般會需要一個能跨部會的核心團隊專責處理，這個團隊需要能貼近營運核心，以避免在枝微末節的議題上浪費精力；組織小則可以直接由一個充分授權的負責人處理。
之後才是進入到要用甚麼技術的評估。不同的狀況適合的技術都不同，或需要整合很多技術。比如說提高專案產出圖說的品質與效率，品質可能包含各專業整合的一致性、圖層的統一、各圖面的一致性等。那經初步訪查發現BIM相關技術似乎很適合。於是接下來就是拿個簡單案例或分項測試以BIM技術完成這樣的品質目標要花費的成本會是多少，是否真的達到效益。再評估整個轉型會需要花多少時間與成本，決定是否繼續投入或先擱置等技術成熟再嘗試；或是想要提升每個專案的運作效率，需考慮將溝通系統、議題追蹤系統、BIM系統、ERP系統等整合在一起，那通用的標準與格式的評估、開放系統與封閉系統的抉擇以及整個系統後續維護的成本攤在每個專案可以提升多少效率，都需要評估；又或是想與人工智慧有所結合提高產值，可能會需要用自己的資料去把基本模型客製化，資料到底是儲存在一個封閉體系（像是多數商用軟體，你的資料所有權不歸你掌控），還是一個完全可以掌握所有權的資料庫（需要自己有技術客製），這也需要評估。在此之前不建議急著決定特定技術與指標並大舉投入，因為不適合的技術與指標只會造成更多誤解與問題，徒增浪費。
結論
營建產業本質上是以專案為主的營利模式，高營收高成本高風險。營收增長的主要核心來自專案數量，營運則是企業長久生存的核心。然而模式導致的系統系風險不斷升溫。撇開無能為力的重力問題，專注於內部可及的轉變是為了面對過去積累的系統性失衡問題。
整體來說數位轉型是有層次的，從心態上的轉變，認真了解自身的狀況與期望的目標，進而規劃出策略與路徑，層層相扣。技術面反而是最後選擇的手段而已。常觀察到坊間有些企業不斷強調的數位轉型其實等於買了BIM工具、買了雲端、買了認證等展示，然而卻鮮少看過有人提到轉型後系統面的變化與量的變化。為何？因為一開始沒有深挖自身的需求，也不知道為何要選擇這樣的技術，自然很難評估。於是很多時候只能訴諸於情感層次的「因為這樣看起很吸引人」的表面行銷，然後呢？就沒有然後了。
要認知到數位轉型沒有輕鬆的路，也沒有退路。成熟穩定的生產模式其實可以不用費心調整，但我們仍需要做好準備，強化體質，敏捷的嘗試與修正，才有機會找出突破口，就像品質管理常提到的PDCA循環一樣，只是要鼓勵大家更頻繁更勇敢一點。